——AI時(shí)代，組織重構(gòu)，比技術(shù)競(jìng)賽更緊迫
北京2026年6月15日 /美通社/ -- 近期，在第28屆北京科博會(huì)上，IBM咨詢大中華區(qū)合伙人、戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢部總經(jīng)理董海軍發(fā)表演講，就企業(yè)當(dāng)前 AI 轉(zhuǎn)型的現(xiàn)象與困境、背后的原因及行動(dòng)方向展開分享，同與會(huì)者交流探討。
前言：
現(xiàn)象與根因：我們常看到這樣一種矛盾——"AI 可三天上線一個(gè)智能流程，卻難為財(cái)報(bào)增添一分利潤(rùn)"。這背后的根因并非技術(shù)能力的失敗，而是組織變革能力的缺失。
行動(dòng)方向：AI 轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是對(duì)流程、數(shù)據(jù)、組織能力等歷史欠賬的一次集中彌補(bǔ)。它不是"起跑線"的重置，而是一場(chǎng)對(duì)既有"債務(wù)"的系統(tǒng)性清償。
正如 IBM 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 Arvind Krishna 所指出的："真正的領(lǐng)軍企業(yè)不是部署更多 AI 工具，而是重新設(shè)計(jì)自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。"企業(yè)級(jí) AI 應(yīng)用所需要的，正是一套全新的運(yùn)營(yíng)模式——這正是轉(zhuǎn)型能否落地的關(guān)鍵所在。
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過(guò)去三年，每個(gè)春節(jié)都像一個(gè)技術(shù)引爆點(diǎn)。2024年是Sora，2025年是DeepSeek，今年則是"龍蝦"。在一些公司，Agent應(yīng)用以每天數(shù)百個(gè)的速度上線， IT部門忙著匯報(bào)部署數(shù)量，員工樂于嘗試新鮮工具。然而，在與數(shù)十位CEO對(duì)話中，我們聽到一個(gè)普遍的困惑：錢花了，人動(dòng)員了，為什么利潤(rùn)沒有增加？競(jìng)爭(zhēng)力沒有改變？一線AI熱火朝天，高層卻看不到可衡量的實(shí)際價(jià)值。——這就是當(dāng)前AI轉(zhuǎn)型的悖論。
70年歷史看清一件事：AI還處在"熱身期"
回顧一下歷史：每一項(xiàng)重大技術(shù)，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、還是數(shù)據(jù)分析，從萌芽到商業(yè)化，平均需要50-70年，經(jīng)歷早期技術(shù)可行性研究 → 商用可行性 → 生態(tài)成熟三個(gè)主要階段。人工智能的研究起始于上世紀(jì)50年代，直到最近才開始真正邁入商用環(huán)節(jié)。今天大家熱烈討論的"規(guī)模化應(yīng)用AI"，恰恰說(shuō)明AI當(dāng)前階段是：從"技術(shù)可行"向"商業(yè)可行"過(guò)渡，相對(duì)早期階段。
沒有這個(gè)歷史縱深視角，就會(huì)誤判本質(zhì)——今天，AI在跨階段的起跑區(qū)，仍屬于"熱身"性質(zhì)，但AI承襲了信息革命一以貫之的邏輯主線：對(duì)人類勞動(dòng)的持續(xù)解放。
我們已完成了三個(gè)清晰的進(jìn)階：解放計(jì)算能力、解放記錄能力、解放決策的分析支持能力。而接下來(lái)，AI解放的是"認(rèn)知和自主決策"能力，正是這個(gè)第四層進(jìn)階過(guò)程中，企業(yè)遇到了非常多的從未有過(guò)的困境。
困境根源—— 技術(shù)能力與組織能力間的斷層
"試圖將人工智能強(qiáng)行塞入現(xiàn)有組織，極有可能是一種錯(cuò)誤的做法。"——菲利普莫里斯國(guó)際公司CEO的體會(huì)，道出來(lái)許多企業(yè)高管對(duì)當(dāng)下普遍的"AI熱火朝天，回報(bào)波瀾不驚"這一困境的體會(huì)。
前三次信息化解放的是確定性能力——算得更快、記得更準(zhǔn)、分析更全。第四次進(jìn)階，本質(zhì)是AI解放不確定性能力——參與判斷，決策。這一變化，與企業(yè)現(xiàn)有的為確定性、線性流程而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了劇烈沖突。
貌似通過(guò)技術(shù)疊加就能解決的問題，事實(shí)上卻帶來(lái)了兩個(gè)典型的錯(cuò)配。一是，價(jià)值錯(cuò)配：AI被用在了寫郵件、做總結(jié)、整理文檔等低價(jià)值環(huán)節(jié)，它并未介入核心決策、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈等方面，省下來(lái)的錢在財(cái)務(wù)報(bào)表上根本看不出來(lái)；二是，權(quán)力錯(cuò)配： IT部門做的AI系統(tǒng)被業(yè)務(wù)部門拒絕，不用。為什么？因?yàn)?quot;搶飯碗"。業(yè)務(wù)干了二十年，IT三天做出個(gè)AI說(shuō)比人家強(qiáng)——誰(shuí)會(huì)接受呢？
現(xiàn)實(shí)世界里，真正的挑戰(zhàn)不是技術(shù)本身，而是如何讓人和技術(shù)協(xié)同，既能保留人經(jīng)年累月積累的經(jīng)驗(yàn)沉淀，又能通過(guò)技術(shù)獲得新的效率和商業(yè)價(jià)值。
解決思路—— 碎片化是病灶，系統(tǒng)性才是解藥
數(shù)據(jù)顯示，74%的企業(yè)已實(shí)現(xiàn)點(diǎn)狀A(yù)I應(yīng)用，卻很難與真正的商業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)。
國(guó)內(nèi)一家領(lǐng)先的家電企業(yè)的情況很有說(shuō)服力。他們上一次流程再造（2006-2007年），采用的是"陣地戰(zhàn)"，像攻占一座堡壘一樣，流程梳理、需求分析、代碼開發(fā)、測(cè)試、上線、試運(yùn)行、員工培訓(xùn)，每步耗時(shí)幾個(gè)月，盡管周期長(zhǎng)，但每一步是系統(tǒng)中的一步，個(gè)個(gè)擊破能形成規(guī)模化收益。
而現(xiàn)在，借助AI，改變一個(gè)四、五級(jí)的流程只需要三天，這就是"運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)"，像游擊作戰(zhàn)一樣，快速迭代，小步快跑。下手容易，但問題也隨之而來(lái)：點(diǎn)狀成功無(wú)法自動(dòng)聚合為系統(tǒng)性變革。
從"陣地戰(zhàn)"轉(zhuǎn)向"運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)"之后，一個(gè)鮮明的矛盾浮出水面：下手越容易，規(guī)模化反而越難。碎片化Agent間數(shù)據(jù)不通，彼此缺少對(duì)話，利益得不到對(duì)齊。
這就解釋了，今天一個(gè)Agent可以生成另一個(gè)Agent，而且在90%的程度上是成功的。但 "點(diǎn)狀的火花"沒有變成商業(yè)價(jià)值和可衡量的ROI衡量。放棄對(duì)"單個(gè)AI效率"的迷戀，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能力重構(gòu)是企業(yè)今天需要做出的選擇。
規(guī)模化缺的不是技術(shù)，是系統(tǒng)性能力重構(gòu)，這帶我們回到根本思路上來(lái)：三年一盤棋，企業(yè)應(yīng)如何思考和推動(dòng)AI轉(zhuǎn)型？
變革的秘密—— 順境養(yǎng)不出"會(huì)變"的組織
對(duì)于這個(gè)問題，在訪問Autodesk CEO時(shí)，我得到了一句至今難忘的回答："你無(wú)法預(yù)測(cè)每一次巔峰，但是可以通過(guò)建設(shè)具有韌性、適應(yīng)力并準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)變革的組織來(lái)做好準(zhǔn)備。"
我曾深度服務(wù)一家領(lǐng)先企業(yè)，支持其實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型成功。IBM的價(jià)值并不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)層面，真正發(fā)揮決定性作用的是——組織能力建設(shè)，讓該企業(yè)具備自我變革與進(jìn)化的能力。一個(gè)組織最核心的能力，并非高效執(zhí)行既定戰(zhàn)略，而是在不確定環(huán)境中，持續(xù)完成自我重塑與躍遷。
IBM自身恰好詮釋了這個(gè)邏輯。創(chuàng)始人老沃森及其繼任者小沃森開創(chuàng)了長(zhǎng)達(dá)85年的"英雄時(shí)代"，他們的天才眼光與非凡意志驅(qū)動(dòng)了公司高速增長(zhǎng)。但90年代IBM陷入絕境，不得不重新審視組織、流程、運(yùn)營(yíng)與未來(lái)價(jià)值。變革者郭士納臨危受命，他留下的最寶貴遺產(chǎn)，不是挽救了公司，而是注入了變革的基因。從那時(shí)起，IBM經(jīng)歷了三次重大變革：流程轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，以及2020年啟動(dòng)的全組織AI驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，迄今持續(xù)五年，IBM就是自身的"AI零號(hào)客戶"。
改變自己，永遠(yuǎn)比在同一跑道上狂奔更困難！但能力不會(huì)是平白無(wú)故地獲得的。IBM的AI轉(zhuǎn)型交出了一份答卷：原定目標(biāo)25億美金財(cái)務(wù)收益，最終實(shí)現(xiàn)了45億美金。迄今為止，IBM是全球范圍內(nèi)唯一一家由傳統(tǒng)IT公司成功轉(zhuǎn)型為AI公司的企業(yè)，百年企業(yè)位列全球AI企業(yè)前五。
變革的真相：AI轉(zhuǎn)型不是起跑線重置，而是三類"債務(wù)"清償
今年1月，紐約的一次全球伙伴AI轉(zhuǎn)型討論中發(fā)現(xiàn)：國(guó)外企業(yè)的AI轉(zhuǎn)型起步更早，不是因?yàn)楦斆鳎撬鼈兊那捌诨A(chǔ)打得更好。
早在90年代，國(guó)外企業(yè)就已經(jīng)開始了大規(guī)模的流程轉(zhuǎn)型。1994年，美國(guó)三分之二的大企業(yè)已啟動(dòng)流程再造。國(guó)內(nèi)明顯要晚，以我們的一家知名電器企業(yè)客戶為例，2007年才開始啟動(dòng)流程再造，2012年才完成 "一個(gè)公司、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)"的變革。
為什么流程如此重要？—— 沒有流程，就沒有好數(shù)據(jù)；沒有好數(shù)據(jù)，AI就無(wú)法順暢地自動(dòng)化。
我們現(xiàn)在才意識(shí)到，原來(lái)終局是AI。過(guò)去七十年，大家把數(shù)據(jù)放到互聯(lián)網(wǎng)上、把企業(yè)做事的順序固化進(jìn)IT系統(tǒng)，這一切都是在為今天AI的接管做準(zhǔn)備。AI要接管，企業(yè)就必須有充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、流程基礎(chǔ)、組織基礎(chǔ)，這些方面的歷史欠缺，稱為 "AI債務(wù)"。
前面信息化的三個(gè)階段中，企業(yè)每走過(guò)一段就會(huì)遺留下相應(yīng)的"債務(wù)"。即便最近三年多，我們也仍在幫助很多企業(yè)進(jìn)行流程變革。IBM自身經(jīng)驗(yàn)中看到一個(gè)規(guī)律：前一個(gè)階段的轉(zhuǎn)型越順利，后一個(gè)階段的轉(zhuǎn)型就越快。在AI轉(zhuǎn)型中，必須對(duì)三類"債務(wù)"做一次集中清償。
破解的方法：三個(gè)杠桿，一個(gè)順序
基于IBM自身的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)和數(shù)百家企業(yè)的服務(wù)實(shí)踐，我們逐漸得出推進(jìn)AI轉(zhuǎn)型的三個(gè)核心杠桿：領(lǐng)導(dǎo)力 →工作模式→技術(shù)落地。三個(gè)杠桿之間順序不能顛倒。
杠桿一：CEO掛帥，業(yè)務(wù)變革在前
任何一個(gè)AI轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都必須由最高層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這不是一句口號(hào)，尤其在"組織債務(wù)"清償上，這是決定性的。
為什么？因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門天然感覺這是"搶飯碗"。早在2017年，在某航空公司的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，大家有過(guò)一個(gè)討論，預(yù)判問題：在一個(gè)VIP休息室里，如果一位戴著人工智能眼鏡的新入職女孩在接待客人，會(huì)不會(huì)引發(fā)在這里干了20年、30年的員工的不適？答案是肯定的，不是不服，是不安。幾十年經(jīng)驗(yàn)會(huì)被一副眼鏡抹平。這個(gè)小例子告訴我們，項(xiàng)目必須由最高層出面推動(dòng)，讓業(yè)務(wù)變革走在前面——先解決好業(yè)務(wù)如何在AI時(shí)代重塑競(jìng)爭(zhēng)力的問題，然后才是IT和AI專家的技術(shù)運(yùn)用，而非反過(guò)來(lái)。
CEO領(lǐng)銜成立"轉(zhuǎn)型指導(dǎo)委員會(huì)"，同時(shí)設(shè)立 "生產(chǎn)力探索團(tuán)隊(duì)"。這是一個(gè)非常綜合性的團(tuán)隊(duì)，包括業(yè)務(wù)專家、數(shù)據(jù)工程師、算法專家、法務(wù)顧問、安全主管、合規(guī)管理人、AI倫理委員等各成員，而且必須是各領(lǐng)域的資深專家。這一團(tuán)隊(duì)是針對(duì)當(dāng)前AI點(diǎn)狀應(yīng)用紓困、推動(dòng)規(guī)模化部署的中堅(jiān)力量——在打通跨部門壁壘，引入外部對(duì)標(biāo)，挖掘具體改善機(jī)會(huì)的同時(shí)充分賦能每一位員工，實(shí)現(xiàn)流程精簡(jiǎn)與自動(dòng)化。這一體系實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略決策到員工行動(dòng)的無(wú)縫銜接，確保轉(zhuǎn)型的有效推進(jìn)。
核心原則：領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)變革，清償"組織債務(wù)"。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)技術(shù)，而非技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。
杠桿二：重構(gòu)工作模式，聚焦四個(gè)入口
工作模式的重構(gòu)是繁雜且系統(tǒng)的，可從四個(gè)領(lǐng)域入手， 深入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，清償"數(shù)據(jù)與流程債務(wù)"的同時(shí)推進(jìn)AI轉(zhuǎn)型。
第一， 內(nèi)外部數(shù)據(jù)洞察與決策輔助。管理者每天花大量時(shí)間看報(bào)告、報(bào)表、開會(huì)。AI首先最直接的價(jià)值，是自動(dòng)完成數(shù)據(jù)的分析、整理、提煉、總結(jié)和指引。把人從信息洪流中解放出來(lái)。IBM將其作為第一優(yōu)先項(xiàng)。
第二， 客戶交互個(gè)性化重塑。AI在推理和個(gè)性化上可以做到千人千面。IBM幫助一家瑞士銀行對(duì)比了人工坐席與AI坐席的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)AI坐席更能判斷對(duì)方語(yǔ)氣——當(dāng)客戶不開心或急躁時(shí)，主動(dòng)轉(zhuǎn)給人工客服。這類人機(jī)協(xié)作非常有價(jià)值。
第三， IT自身的現(xiàn)代化。本質(zhì)上AI就是編碼，而最容易編碼的正是編碼本身。IBM將AI應(yīng)用于軟件全生命周期（SDLC），IT團(tuán)隊(duì)規(guī)模縮減約80%，釋放了可觀的收益。
第四， 員工生產(chǎn)力與體驗(yàn)提升。AI提供了新的交互方式，讓員工不再操作繁瑣的內(nèi)容管理系統(tǒng)。以IBM AskHR為例，它已運(yùn)行近五年。員工通過(guò)自然語(yǔ)言對(duì)話即可完成請(qǐng)假、在職證明、變更工作地等操作。這類應(yīng)用雖不起眼，卻是員工每天感知AI價(jià)值的最直接窗口。
核心原則：不是全面鋪開，聚焦于高頻且可量化的價(jià)值錨點(diǎn)。數(shù)據(jù)通、流程順，AI才能真正跑起來(lái)。
杠桿三：技術(shù)落地，從0.1起跑
AI和之前所有的技術(shù)應(yīng)用都不一樣。2018年，IBM董事長(zhǎng)就提出建立"敏捷文化"：沒有敏捷文化就不可能有AI的應(yīng)用。為什么？面向AI的組織，它的行動(dòng)邏輯是完全不同：
接受錯(cuò)誤、失敗和寬容，這不是一個(gè)文化問題，而是一個(gè)制度建設(shè)問題。容錯(cuò)機(jī)制是前提，這方面企業(yè)是有"組織債務(wù)"要清償?shù)摹．?dāng)然，通過(guò)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、重視技術(shù)技能、強(qiáng)化招聘與留存，是與技術(shù)同行的重要性。
核心原則：敏捷文化 + 容錯(cuò)機(jī)制 = AI落地的土壤
把AI變成企業(yè)的真金白銀，不是一件簡(jiǎn)單的事。甚至可以說(shuō)，它超過(guò)了過(guò)去40年所有轉(zhuǎn)型的總和——還要更難。難在何處？提煉為落實(shí)三大關(guān)鍵行動(dòng)。
實(shí)施要點(diǎn)與保障：杠桿落實(shí)處，AI變真金
第一，設(shè)定一個(gè)帶有明確財(cái)務(wù)目標(biāo)的"北極星指標(biāo)"。 沒有它，企業(yè)無(wú)法在重重困難、阻力和非議面前持續(xù)推動(dòng)變革。要有可量化、有牽引力的明確指標(biāo)，它是動(dòng)員組織的唯一指南針。
第二，建立AI治理機(jī)制。 明確AI問責(zé)鏈條。以前上IT系統(tǒng)，責(zé)任是清晰的。現(xiàn)在AI出了問題，如何問責(zé)？一個(gè)錯(cuò)誤的AI數(shù)據(jù)會(huì)引發(fā)災(zāi)難性后果。那么是誰(shuí)的責(zé)任？業(yè)務(wù)部門？數(shù)據(jù)科學(xué)家？算法工程師？還是使用者？我們現(xiàn)在有很多辦法，比如設(shè)立Agent委員會(huì)，多系統(tǒng)協(xié)同審核等。這條道路上充滿試錯(cuò)，但無(wú)法繞行。
第三，反復(fù)提醒的歷史真相——幾十年的眾多企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，每一次新技術(shù)的到來(lái)，大家都?xì)g欣鼓舞，認(rèn)為這是一個(gè)新的起跑線，可以彎道超車，用新技術(shù)重新發(fā)力。但是，歷史反復(fù)證明：新技術(shù)不會(huì)重置起跑線，對(duì)于領(lǐng)先者是加速器；對(duì)落后者則意味著更多的"債務(wù)"要償還、要補(bǔ)課。今天的A I，也不例外。
AI轉(zhuǎn)型不是技術(shù)競(jìng)賽，而是企業(yè)完成"債務(wù)"集中清償與組織能力自我重構(gòu)的一體兩面。
媒體聯(lián)絡(luò)人
李波
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